自分自身を「最大の批判者」にする――提案を守るより、判断を強くする
東京部長倶楽部
設計レビューでの悔しさを準備の習慣へ変えた山木の実話から、自己否定に陥らず、自分の案を自分で批判し、異論を判断品質へ変える方法を考えます。 …
部下を変える前に、自分の前提を疑う――リーダーの内省を行動へ変える
東京部長倶楽部
難しい状況ほど、原因を部下や制度に求めたくなります。しかし、部長自身の恐れや思い込みが判断を狭めている可能性もあります。自分を責めるのではなく、自分が変えられる部分を見つけ、周囲から見える行動へ変える内省の方法を考えます。 …
リーダーか、マネジャーか――部長には両方が要る
東京部長倶楽部
ビジョンを語るだけでも、正確に管理するだけでも、組織成果は生まれません。部長がリードする動作とマネージする動作を往復し、方向と実行を接続する方法を考えます。 …
すべての答えを持たない部長が、なぜ信頼されるのか
東京部長倶楽部
強い部長とは、すべての答えを知る人ではありません。不明点を認めながら方向と責任を示し、現場の知恵と異論を集め、一貫した行動で信頼を育てる方法を考えます。 …
感謝は気持ちだけでは届かない――リーダーが具体的に伝える
東京部長倶楽部
感謝は、持っているだけでは相手に届きません。具体的な行動と、その行動が生んだ良い影響を言葉にすることで、感謝は望ましい行動を組織に広げるフィードバックになります。 …
「仕事が嫌なのではない」という本音――対立しかけた関係を修復した三つの手直し
東京部長倶楽部
仕事を拒んでいるように見えた担当者から、「やりたいが、頼み方と説明が不十分で困っている」という本音を引き出した実例です。話を聞き、依頼を文書化し、感謝と共通目的、依頼側の成果責任まで示すことで、外れかけたチームの歯車を修復しました。 …
謙虚さと共感力は、部長が責任を引き受けるための力である
東京部長倶楽部
謙虚さや共感力は、決断を避けるための優しさではありません。自分の見方には限界があると認め、現場の事実と異論を取り込んだうえで、部長として方向を示し責任を引き受けるための実務能力です。 …
自分を動かす問いを持つ――セルフコーチングを仕事の習慣にする
東京部長倶楽部
HBR論文が示すセルフコーチングの三つの力は、自己認識、よい問い、自分の声を聴くことです。山木は、セルフコーチングを一人で答えを出す技術ではなく、他者との対話を有益にし、自分の次の行動を明確にする習慣と捉えます。 …
年上の部下に、へりくだり過ぎず高圧的にもならないために
東京部長倶楽部
年上の部下には敬意が必要ですが、遠慮して判断を避けても、役職を盾に高圧的になっても信頼は生まれません。相手の経験を尊重しながら、上司として目的、期待、判断、責任を明確にする関係づくりを解説します。 …
成果を褒めるだけでは足りない――二つの承認を使い分ける
東京部長倶楽部
成果を認めることと、人としての価値や支えに感謝することは同じではありません。二つの承認を使い分け、信頼と成長を支える方法を考えます。 …
