数値化しにくいバックオフィスを、量と質の二つの指標で動かす
東京部長倶楽部
数値化しにくいバックオフィス業務を見えるようにし、前年より改善が進んだと報告された事例です。件数だけでなく出戻り件数も組み合わせ、毎週の対話で指標を修正する実践から、測りながら学ぶ目標管理を考えます。 …
「やらされ仕事」を変えたのは、仕事の目的を語ることだった
東京部長倶楽部
仕事の全体像と目的を説明したところ、元部下から「ようやく分かった」「定期的に背景を聞きたい」と反応があった実例です。やらされ感を個人の姿勢だけの問題にせず、意味が各階層を通る仕組みを考えます。 …
モチベーションが高い今こそ、理由を言葉にする――新しい仕事を一過性の高揚で終わらせない
東京部長倶楽部
専門業務へ戻り、新しいプロジェクトとリード役を前に高い意欲を感じている技術者の実例から、モチベーションが高い時に理由を捉え、仕事設計へ生かす方法を考えます。 …
モチベーションを上げる前に、仕事を設計する
東京部長倶楽部
励ましや目標の意義を語るだけでは、仕事の条件が同じならモチベーションは元へ戻ります。部長が操作すべきなのは人の気分ではなく、役割、成長機会、支援、達成感が生まれる仕事の条件です。 …
仕事の意味は、誰の役に立ったかで見えてくる
東京部長倶楽部
仕事の意味は、抽象的な理念だけでは伝わりません。自部署の仕事の受け手と、生まれた変化を見えるようにし、顧客や後工程の声を日常の改善へ戻す方法を考えます。 …
目標達成で終わらない――増員した組織で部長が見るべきもう一つの数字
東京部長倶楽部
上半期目標はほぼ達成見込みになった一方、増員後も成果量が前年並みだったことから、生産性の課題に目を向けた実例です。成果を喜びながら、投入資源、品質、翌期の仕込みまで見ることで、単発の達成を継続的な組織力へ変えます。 …
厳しい中間評価を伝えることは、部下への脅しなのか
東京部長倶楽部
厳しい評価の可能性を途中で伝えることは、部下への脅しなのでしょうか。問題は厳しい事実を伝えることではなく、点数だけを示し、改善の機会や支援を与えないことです。中間評価を、期末の予告ではなく成長と成果を支える対話に変える方法を考えます。 …
テレワークで部下が見えない――管理を「在席」から「成果と対話」へ変える
東京部長倶楽部
テレワークでは、部下が働いている姿が見えない不安から、報告や監視を増やしがちです。管理の中心を在席から成果と対話へ移し、目標、途中確認、支援、判断範囲を明確にする方法を考えます。 …
評価面談を「採点の場」から「次の機会をつくる場」へ――準備を変えた社員が管理職候補育成へ進んだ実話
東京部長倶楽部
評価面談の準備を変えたことで、自己評価を上回る上司評価を受け、翌年には管理職候補向け研修へ進んだ実例を紹介します。大切なのは評価を取りに行く技巧ではなく、自分の仕事の価値と次の貢献を具体的な事実で伝え、上司との期待をそろえることです。 …
年次目標を、月次・日次の動きに落とすには
東京部長倶楽部
年次目標は、そのままでは現場の行動になりません。顧客数、単価、サービス構成、稼働日などへ分け、年・月・日の時間軸へ落とし、実績から前提を更新する。計画と日々のオペレーションをつなぐ部長の翻訳を考えます。 …
