部下の集中を壊しているのは、上司かもしれない
東京部長倶楽部
短い確認や善意の会議にも、部下の思考を中断する見えない費用がある。上司自身の行動を点検し、集中と協力を両立する運用を設計する方法を示す。 …
人手不足は、余裕を削りすぎた組織が自らつくる
東京部長倶楽部
効率化のために余裕を削り続けると、欠員、品質問題、離職が連鎖する。余裕を回復力と改善能力として捉え、AIで生まれた時間も育成や標準化へ戻す考え方を解説する。 …
会議を減らしただけでは、生産性は上がらない――空いた時間を価値へ戻す
東京部長倶楽部
会議は増える時には理由がありますが、やめる時には意思が必要です。削減数を競うのではなく、決定と対話が必要な会議だけを残し、空いた時間を顧客、部下、重要な判断へ戻す。会議の引き算を生産性へつなげる方法を考えます。 …
ノウハウは、共有して初めて組織能力になる
東京部長倶楽部
成果を出した部署が知識を囲い込めば、会社の別部署は同じ失敗を繰り返します。成功談ではなく、再現条件と失敗、適用限界まで共有し、他部署の改良を戻すことで、部署のノウハウは組織能力へ変わります。 …
期限の半分で8割をつくる――締切直前の手戻りをなくす
東京部長倶楽部
締切を守るだけでは、仕事の成功とはいえません。期間の半分で方向を確認できる8割のたたき台を示し、期待のずれを小さいうちに直す方法を紹介します。 …
活動報告をやめ、改善が回る四半期レビューへ
東京部長倶楽部
細かな活動を並べた報告書では、忙しさは伝わっても改善は進みません。四半期レビューを、当初の計画、実行結果、未達の理由、次の行動までつなぐ場へ変えた匿名事例から、学びが仕組みに戻る報告のつくり方を考えます。 …
察してほしいをやめる――必要な情報の型を示すのは上司の仕事
東京部長倶楽部
部下が上司の期待を察してくれないと感じる時、問題は部下の理解力だけではありません。上司が何を判断するために、どの情報を必要としているかを示していない可能性があります。必要な情報の型を、監視ではなく仕事の共通言語として設計する方法を解説します。 …
オンライン会議で、決めることとつながることを両立する
東京部長倶楽部
オンライン会議は、議事を終えるだけでは十分ではありません。正式に決める場と、人が互いを知り、話しやすさを保つ場を目的別に設計し、資料・進行・少人数対話・事後共有を組み合わせる方法を考えます。 …
部下の大型契約を、武勇伝で終わらせない――成功要因を組織の知識へ変える
東京部長倶楽部
久しぶりの予算達成をもたらした部下の大型契約を、単なる武勇伝で終わらせず、成功の過程を聞き取って組織の知識へ変えようとした事例です。成功要因を本人の言葉で分解し、別の案件で試して更新する方法を解説します。 …
人に任せられる仕組みには、手順・例外・相談経路がある
東京部長倶楽部
仕事を任せるには、通常手順を詳しく書くだけでは足りません。開始と終了、例外時の判断、相談経路、入力保護、自動チェック、人による最終確認、運用後の改訂までを設計して初めて、仕組みとして活用できます。 …
