東京部長倶楽部の山木のぼるです。
技術者として高い成果を出した人が、チームを率いる立場になる。多くの会社で起きる役割転換です。ところが、これまで成功を支えた「自分で深く考え、自分で解く」という習慣が、新しい立場ではチームの成長を妨げることがあります。
ある技術者は、異動後も職位そのものは変わっていませんでしたが、チームリードを担うことになりました。そして、技術業務へ自分が深く入り込むより、メンバーを支えるマネジメントの視点で行動する必要があると振り返りました。役職名が変わる前にも、仕事の主語は「私」から「チーム」へ変わり始めます。
自分で解くほど、短期的には速い
問題が起きた時、経験のある人が自分で調べ、設計し、手を動かせば、目の前の答えには早く届きます。本人にとっても達成感があります。品質への不安が強いほど、任せるより自分で行う方が安全に見えます。
しかし、その方法が続くと、重要な問題はすべてリードへ集まり、メンバーは指示と答えを待つようになります。リードが忙しいほどチームが止まり、本人にしか分からない判断が増えます。個人の高い専門性が、組織の処理能力の上限になってしまうのです。
専門性を捨てるのではなく、使い方を変える
役割転換は、技術を分からない管理者になることではありません。専門性を、自分が答えを出すためだけでなく、良い問いを立て、リスクを見抜き、メンバーの判断を支えるために使います。
「私ならこうする」とすぐに答える前に、「何を事実として確認したか」「選択肢は何か」「最も大きいリスクは何か」と尋ねます。必要な時には技術へ踏み込みますが、答えを奪うのではなく、次回は本人が判断できる形で知識を残します。
任せるとは、丸投げではない
「成長のために任せた」と言いながら、目的、権限、支援、確認時期を示さなければ、メンバーは不安になります。反対に、進め方を細かく指定すれば、自分で考える余地がなくなります。
任せる時には、達成したい状態、守るべき条件、本人が決めてよい範囲、相談してほしい兆候を合意します。節目では、進捗だけでなく、判断した理由を聞きます。失敗の兆候を早く共有しても責めないことも、任せる仕組みの一部です。
評価する成果の単位を変える
技術者時代は、自分が作ったもの、自分が解いた問題が成果として見えました。リードになると、自分が直接手を動かしていない時間の価値を認めにくくなります。
しかし、メンバーが一人で判断できるようになった、情報が共有され再発を防げた、異なる専門家が協力できた、次の担当者へ知識が残ったことも成果です。部長は、リード本人が抱え込む方が高く評価される制度や称賛を見直さなければなりません。
役割転換は、肩書きより先に始められる
管理職になってから急に人を支える練習を始めるのでは遅いことがあります。後輩へ考え方を説明する、会議で他者の意見をつなぐ、担当者が判断できる情報を整える。正式な部下がいなくても、組織の成果を主語にする行動は始められます。
今回確認できたのは、本人が役割の違いに気づき、行動を変える必要を感じたところまでです。チームの成果やメンバーの成長が実際にどう変化したかは、今後の確認が必要です。気づきを成果へ変えるには、日々の時間配分と関わり方を変えなければなりません。
最初の一歩
先週の仕事を、「自分が答えを出した時間」「メンバーの判断を支えた時間」「仕組みや知識を残した時間」に分けてください。そのうえで、自分が繰り返し解いている問題を一つ選び、次回は目的、権限、相談条件を示してメンバーに任せます。自分が解決する量ではなく、チームが解決できる範囲を一つ広げることが最初の一歩です。
編集注：本稿は2025年の個別セッション記録をもとに、本人、勤務先、役職、製品、技術領域、チーム構成を特定できないよう匿名化・再構成しています。確認できたのは役割転換への気づきまでであり、チーム成果は断定していません。
