一度決めたことを、後から正当化していないか――部長の判断を縛る三つのバイアス

東京部長倶楽部の山木のぼるです。

　組織で一度決めた方針を見直すのは、決める時より難しいことがあります。すでに予算を使い、人を配置し、社内へ説明している。責任者として自分の名前も出している。すると、状況が変わっても「ここまで来たのだから続けよう」という力が働きます。

　問題は、当初の判断が間違っていたかどうかだけではありません。正しかった判断でも、環境や前提が変われば更新が必要です。部長に求められるのは、過去の自分を守ることではなく、現在の目的に最も合う選択をし直すことです。

三つの傾向が、判断を固定する

　まず、自分たちが持っている制度、製品、方針を、まだ持っていない選択肢より高く評価しやすい傾向があります。次に、すでに投じた費用や時間を無駄にしたくないため、将来の合理性より過去の投入を基準にしてしまいます。さらに、継続を支持する情報は受け入れ、反対する情報は例外として退けやすくなります。

　これらはそれぞれ、保有効果、サンクコスト、確証バイアスと呼ばれる判断上の傾向です。三つが連鎖すると、「自分たちの選択は価値がある」「ここまで投じたのだからやめられない」「やはり続けるのが正しい」という物語ができ、見直しが難しくなります。

過去の投資と、これからの価値を分ける

　すでに使った費用や時間は、原則として戻りません。これからの判断で比べるべきなのは、今後さらに投入する資源と、そこから得られる価値です。「今この案件が初めて提案されたとして、同じ条件で選ぶか」と問い直すと、過去の投入から少し距離を置けます。

　ただし、すぐ中止すればよいという話ではありません。継続、縮小、修正、統合、停止など複数の選択肢を並べ、顧客、現場、財務、将来能力への影響を見ます。目的を守るために、手段を変えるのです。

撤退条件と見直し日を、先に決める

　方針を始めた後で撤退条件を考えると、責任や感情が入り込みます。開始時に、どの事実が起きたら修正するのか、どの水準を下回ったら停止を検討するのか、いつ前提を見直すのかを決めておきます。

　数字だけでなく、現場負荷、顧客の反応、必要な人材、他部門への影響なども条件に含めます。見直し日は、問題が起きた時だけ開く反省会ではありません。順調に見える時にも、目的と手段がずれていないかを確認する定例の学習機会です。

反対意見を、意思決定の役割にする

　会議で「反対があれば言ってください」と呼びかけるだけでは、異論は出にくいものです。すでに責任者の方針が示されていれば、反対は協力しない態度と受け取られる不安があります。そこで、代替案を作る人、失敗条件を探す人、顧客や現場の立場から疑問を出す人を、正式な役割として置きます。

　その役割を実質的なものにするには、判断の前提、賛成材料、反対材料、まだ分からないことを一枚に並べます。重要な案件では、失敗したと仮定して原因を考える「事前検死」や、別の選択肢を具体化する担当者を置く方法も有効です。最終的に何を重く見るか、誰の声が欠けているか、どのリスクを引き受けるかは、人が対話して決めます。